BI-HEBDOMADAIRE DU PDCI-RDA
Mardi 15 Décembre 1998

HARÉDÉMA PALOUKI (DIRECTEUR GÉNÉRAL DU CAMPC)

"NOUS PASSONS À UNE GESTION DE TYPE PRIVÉ"
La XXIIè Session Extraordinaire du Conseil d'Administration du Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC) qui s'est tenue les 05 et 06 Novembre derniers à Abidjan vient d'imprimer une nouvelle orientation à la gestion de cette institution. La nouvelle gestion de type privé appelé à accroître les ressources pour la "rendre de moins en moins dépendante des contributions financières des Etat-Membres" intervient avec la fin de l'ère des réformes. Des programmes nouveaux sont créés pour satisfaire la plupart des besoins en formation continue, perfectionnement des Cadres Africains. En toile de fond, améliorer la compétitivité du CAMPC dans un contexte hautement concurrentiel. Tels sont les grands traits de l'interview du Directeur Général, M. Palouki Harédéma.Quelles sont les grandes décisions qui ont été prises à la dernière rencontre du Conseil d'Administration pour permettre au CAMPC d'être plus efficace ?
- La dernière session du Conseil d'Administration du Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC) que nous avons tenue les 05 et 06 Novembre 1998 ici à Abidjan a vu la fin de l'ère des réformes et de l'institution. En effet, les trois dernières années ont été consacrées à des réformes pour la rendre beaucoup plus performante et l'orienter vers une gestion de type privé. Car de plus en plus, le CAMPC est appelé à s'auto-suffire financièrement grâce aux ressources qu'il doit tirer de ses activités. Les réformes opérées sont d'ordre structurel et textuel. Les représentants de tous les pays membres étaient présents. Je pense que nous avons maintenant une institution bien outillée pour pouvoir affronter les défis du troisième millénaire.
Une gestion de type privé au CAMPC ne risque-t-elle pas d'élever les coûts de formation et le rendre moins compétitif?
- La gestion de type privé s'accommode bien de la concurrence. Dans le privé, il n'y a pas de rigidité de prix, de coûts, d'autant plus qu'il faut tenir compte de l'environnement afin d'asseoir une politique appropriée. Ne pensez donc pas qu'en allant vers ce type de gestion, nous allons accroître démesurément nos tarifs. Au contraire, il s'agit de mettre en place une stratégie susceptible de nous permettre de développer des produits de qualité et diversifiés. En effet, les besoins sont divers et il faut pouvoir leur trouver des réponses et avoir un bon rapport Qualité/Prix. Nous devons veiller, dans ce type de gestion, à ce que tous ceux qui nous font confiance, à la fin de chaque stage, soient entièrement satisfaits.
Cette forme de gestion de l'institution n'est-elle pas un constat d'échec des EtatsMembres mauvais payeurs qui entendent ainsi compenser leurs arriérés de cotisations et réduire leurs contributions financières au CAMPC ?
- Je ne parlerai pas de compensation. Mais vous avez bien vu. L'institution au départ a vécu sur les dix premières années presqu'exclusivement des contributions des Etats membres qui étaient très importantes. Mais des difficultés d'ordre budgétaire depuis un certain nombre d'années ne permettaient plus à ces Etats membres de s'acquitter totalement des montants des cotisations. Ce qui empêche l'institution de fonctionner comme le souhaite la direction. C'est ainsi que le CAMPC s'est vu obligé de trouver une stratégie pour sortir des difficultés. Cette stratégie porte sur la création de programmes plus attractifs répondant aux besoins réels des clients, que ce soient les entreprises publiques ou privées comme l'administration. Parce que, répondant à leurs besoins réels, les clients n'hésitent pas à payer pour suivre ces programmes. La création des programmes, autres que l'activité première du CAMPC qui est la formation des cadres moyens ou supérieurs, date de 1986 même si c'est maintenant qu'un accent particulier y est mis dans le cadre de la nouvelle orientation basée sur la gestion de type privé.
Vous insistez sur la nouvelle gestion qui est de type privé. Si ce n'est pas pour dédouaner les pays devenus tous hostiles au paiement de leur cotisation, à quels besoins répond-elle ?
- L'objectif est de générer suffisamment de ressources pour rendre l'institution de moins en moins dépendante des contributions financières des Etats membres, devenues presque symboliques. Elles sont de 6,7 millions de FCFA pour chacun des six Etats par an. Or le budget annuel du CAMPC est 700 millions de FCFA. Faites le calcul : le montant cumulé des contributions des pays ne vaut même pas le dixième (1/10) du budget. Alors qu'il faut faire face à nos besoins de fonctionnement, d'investissement. Car l'institution a besoin de s'équiper, d'étendre ses structures d'accueil, d'accroître et de moderniser sa logistique. C'est pour toutes ces raisons et bien d'autres que nous avons opté pour la gestion de type privé.
Le montant des arriérés de cotisation se chiffre à des centaines de millions de FCFA. N'est-ce pas là une preuve du mépris des Etats Membres à investir pour développer les capacités des ressources humaines ?
- Je ne peux pas jeter la pierre à nos Etats. Il faut honnêtement reconnaître qu'ils ont vraiment des problèmes. Certains d'entre eux ont plusieurs mois d'arriérés de salaire à payer aux fonctionnaires provoquant des pressions sociales. Dans ces conditions, certaines dépenses, même jugées importantes, passent au second plan au niveau de ces pays. C'est ainsi qu'il faut comprendre les énormes arriérés de cotisation (des centaines de millions de FCFA) à payer au CAMPC. Il ne s'agit pas, pour eux, d'une volonté de ne pas investir dans les ressources humaines de leurs administrations. Au contraire, j'ai noté, à travers la participation massive des Etats (Tous étaient présents) à la dernière session du Conseil d'Administration du CAMPC, leur engagement à trouver une solution au problème des arriérés de cotisation. C'est dire qu'ils sont conscients du rôle de l'institution et savent également que nous sommes à l'ère du développement qui passe par l'investissement dans les ressources humaines. Ce n'est donc pas par négligence ou même mépris de l'accroissement des capacités des personnels de leurs administrations que les Etats ne paient pas régulièrement leur cotisation. Bien au contraire, en donnant la nouvelle orientation sur la gestion du CAMPC, ils veulent que cette institution soit le plus efficace possible. C'est d'ailleurs ce qui explique qu'ils nous envoient des stagiaires pour nous aider indirectement.
Comment expliquez-vous le fait qu'on continue à assurer la formation de nombreux cadres à l'étranger alors que le CAMPC peut le faire avec des coûts certainement plus bas ?
- Nous n'avons pas le pouvoir d'interdire à ceux qui en ont les moyens, de se faire former à l'extérieur, d'autant plus que nous n'avons pas la prétention de répondre à tous les besoins. Mais il faut remarquer que les formations des cadres ou techniciens à l 'étranger sont généralement le fait des filiales africaines des entreprises, mutinationales dont les sièges ont des structures de formation, une culture propre à elles de sorte qu'elles estiment qu'elles-mêmes peuvent assurer la formation de leurs personnels.
Pensez-vous que le CAMPC est assez connu pour faire face à la concurrence d'autres institutions opérant dans le même domaine que lui ?
- Je pense que nous sommes suffisamment connus surtout en Afrique francophone. Malgré cela, nous estimons qu'un effort de marketing doit être fait car ce n'est pas de tous les opérateurs économiques, de tous les clients potentiels que nous sommes connus. Déjà nous faisons des annonces dans les journaux et autres médias. Nous devons fidéliser nos traditionnels clients et conquérir de nouveaux marchés dans un domaine où règne une concurrence impitoyable et même déloyale. Déloyale parce que des cabinets non agréés nous prennent des parts de marchés. Mais très vite, les clients arrivent à faire la différence notamment en termes de qualité des prestations et finissent par abandonner les cabinets clandestins à la piètre efficacité.

Interview réalisée par
TIDIANE BAKARY O.

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